Genchi Genbutsu – Beobachtung vor Ort zur Prozessverbesserung im Unternehmen

Genchi Genbutsu, ein mit der japanischen Industriewelt verbundenes Konzept, beruht auf der Überzeugung, dass man manchmal am besten weiß, was vor sich geht, wenn man es selbst sieht.

Was ist „Genchi Genbutsu“?

Genchi Genbutsu ist einer der Grundsätze der Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung oder Kaizen. Das Prinzip lautet: Um ein Problem zu lösen, muss man sich an den Ort des Geschehens begeben, um sich vor Ort ein Bild von der Lage zu machen. So lässt sich die Schwere des Problems erkennen, und es können Schritte unternommen werden, um es so effizient wie möglich zu beheben. Genchi bedeutet im Japanischen „echter Ort“ und Genbutsu lässt sich mit „echtes Ding“ übersetzen, so dass der Name diese Arbeitsweise bereits auf den Punkt bringt.

Genchi Genbutsu besagt also, dass es besser ist, sich selbst ein Bild zu machen, um alle Zusammenhänge zu verstehen, das Geschehene zu bestätigen und die Ursachen zu finden. So lassen sich Verwirrung und Informationsdefizite vermeiden und eine Kultur fördern, die auf operative Exzellenz abzielt.

Ursprung von „Genchi Genbutsu“

Dieses Konzept wurde von dem Wirtschaftsingenieur Taiichi Ohno entwickelt, dem Vater des Fertigungssystems Just-in-Time. Ohno war der Meinung, dass die Mitarbeiter nicht nur Berichte und Statistiken lesen, sondern auch in die Prozesse eintauchen müssen. Außerdem lernten die von ihm ausgebildeten Ingenieure zu Beginn einen Teil ihres Wissens durch Beobachtung.

„Genchi Genbutsu“ und „Lean Manufacturing“

Genchi Genbutsu hat seinen Ursprung zwar in einer Fabrik, kann aber auch in anderen Abteilungen und Einrichtungen angewandt und von Analytikern, Führungskräften und Managern eingesetzt werden. Die Verantwortlichen wenden sich an den Betrieb oder das Büro, um die Ursache von Problemen zu verstehen. Sie besichtigen das Gelände, erkunden das Arbeitsumfeld und informieren sich über Verfahren und Ausrüstung. Sie können auch mit den Menschen in ihrer Umgebung sprechen, um ihre Meinung zu den Vorfällen einzuholen und Maschinen und Geräte zu überprüfen. Letztlich geht es darum, Lösungen zu finden, die die Produktion verbessern und zu einem reibungslosen Ablauf der Lean Supply Chain beitragen.

Ein aktuelles Beispiel für „Genchi Genbutsu“

Yuji Yokoya, Chefingenieur von Toyota, leitete die Entwicklung der zweiten Generation des Minivan-Modells Sienna. Um zu erfahren, wie man es zu einem beliebten Fahrzeug machen kann, beschloss er, ganz Nordamerika – einschließlich aller 50 US-Bundesstaaten, ganz Kanada und Mexiko – mit seiner Familie zu bereisen. Er ist mit diesem und anderen Fahrzeugen mehr als 85.000 Kilometer gefahren, um Nutzer von Vans zu beobachten und sich mit ihnen auszutauschen.

Durch diese Erfahrung konnte Yokoya aus erster Hand erfahren, was die Verbraucher brauchen und von diesem Produkt erwarten. Er stellte fest, dass der hintere Teil dieser Fahrzeuge in der Regel von Kindern besetzt ist, und führte daher Verbesserungen ein, die auf deren Komfort abzielen. Der Sienna 2004 wurde aufgrund dieser Informationen um 60 % mehr verkauft als die erste Generation. Dieses Modell war länger und breiter und bot den Platz und die Vielseitigkeit, die die Verbraucher forderten.

Vorteile von „Genchi Genbutsu“ im Unternehmen

Das Befolgen der Genchi Genbutsu-Philosophie und sich zu bewegen, um zu sehen, was vor sich geht, bietet mehrere Vorteile:

• Informationen aus erster Hand: Wenn man selbst erlebt, was in der Werkstatt oder im Büro vor sich geht, erhält man ein realistischeres Bild als wenn man nur Berichte oder Zusammenfassungen liest.
• Ganzheitlicher Ansatz: Genchi Genbutsu hilft, die Wechselwirkungen und Beziehungen zwischen verschiedenen Variablen zu verstehen, ihre Ursachen und ihre Auswirkungen zu erkennen.
• Fehlerbehebung: Genchi Genbutsu lässt Vermutungen und Spekulationen beiseite und identifiziert mögliche Hindernisse und Engpässe und hilft, Lösungen zu finden. Darüber hinaus können sie sofort umgesetzt werden.
• Förderung der Zusammenarbeit: Die gemeinsame Nutzung von Räumen durch Mitarbeiter und Führungskräfte fördert den Austausch, die Kommunikation und die Teamarbeit. Dadurch wird die Koordinierung und Zusammenarbeit zwischen den Parteien gefördert und ein konstruktiver Meinungsaustausch ermöglicht.
• Ständige Verbesserung: Mit Genchi Genbutsu sollen Möglichkeiten zur Verbesserung von Verfahren, Produkten oder Dienstleistungen ermittelt und entsprechende Maßnahmen ergriffen werden. Ebenso wird die Meldung von Problemen an die Verantwortlichen gefördert, wenn sie auftreten – wie es der Jidoka-Ansatz vorschlägt.

Unterschiede zwischen „Genchi genbutsu“ und „Gemba“

Genchi Genbutsu ähnelt einer anderen weit verbreiteten Praxis unter Führungskräften, die die Lean-Philosophie verfolgen: Gemba oder Gemba Walks (Gemba-Spaziergänge).

Trotz der Bezeichnung ist Gemba nicht nur eine Betriebsbesichtigung. Es geht darum, die täglichen Abläufe an dem Ort zu beobachten, an dem in einem Unternehmen Werte geschaffen werden, sich mit den Prozessen vertraut zu machen, potenzielle Probleme zu verstehen, kontinuierliche Verbesserungen zu fördern und Wachstumschancen zu erkennen. Dadurch soll bei den Mitarbeitern ein Geist des Erkennens und der Exzellenz geweckt werden. Außerdem müssen die Teams beglückwünscht werden, wenn sie gute Leistungen erbringen.

Der Hauptunterschied zwischen Genchi Genbutsu und Gemba besteht darin, dass Genchi Genbutsu nur bei Auftreten von Problemen angewendet wird. In diesem Fall beginnt die Untersuchung zur Verhinderung eines erneuten Auftretens an der gleichen Stelle. Bei Gemba geht es vielmehr darum, die Routinen zu kennen, die dort entstehen, wo die Tätigkeit ausgeübt wird.

Tipps zur Anwendung von „Genchi Genbutsu“

Damit Genchi Genbutsu ordnungsgemäß durchgeführt werden kann, sollten die folgenden Tipps beachtet werden, wenn man den Ort besucht, an dem der Vorfall entdeckt wurde:

• Berücksichtigung der Erfahrungen vor Ort bei der Auswahl der Lösung.
• Einholung der Stellungnahmen der Lagermitarbeiter oder des Personals, die die Arbeiten ausführen.
• Gegebenenfalls sind Umfragen oder Gespräche durchzuführen, um Unstimmigkeiten zu klären.
• Überprüfung von Berichten und historischen Daten im Zusammenhang mit dem Prozess.
• Ermitteln, ob menschliches Versagen vorliegt oder ob die Ausfälle maschinenbedingt sind.

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Ursprünglich befürwortete Genchi Genbutsu die Notwendigkeit, sich an den Ort des Geschehens zu begeben, um herauszufinden, was passiert ist. Allerdings haben Situationen wie die COVID-19-Pandemie diese Auffassung auch bei Toyota verändert. Sakichi Toyoda, CEO des Unternehmens und Urenkel des Gründers, sagte, dass die Definition von Genchi Genbutsu in einer Zeit, in der es dank der Telekommunikation möglich ist, große Mengen an Informationen aus der Ferne zu erhalten, überdacht werden muss.

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